会議におけるコミットメント

会議において「理屈っぽい」という批判がしばしば行われる。これは「発言者の位置が中立的すぎて、どこにコミットしているのかわからない」という点につい ての批判らしい。しかし、この批判は状況によってそれが妥当するか否かが変わると思う。

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「説得力」という発想の罠

よく議論等において「説得力がない」などといい、説得力の有無の要因として「誰が話しているか」を挙げることがある。確かにこれは現象の観察としては正しいが、しかしこれが「いいもの」であるかのごとく錯覚すると大きな問題がある。

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理系思考と文系思考？

雑誌プレジデントに「売れない時代に必要なのは理系脳か文系脳か」という記事があった。
まずこの記事では理系的思考と文系的思考を

理科系の発想は、「現実の拠ってくるところの原因」を追究し明らかにしようとする発想だ。自然科学の世界にぴったり合うが、それが社会現実の把握や統制にも用いられる。ここではそれを「科学的理解の立場」と呼ぼう。
　もう一つは、文科系の発想だ。それは、科学的理解を解きほぐして、当事者の理解に差し戻すことで見えてくるところの、「ほかにも、何か可能性がありえたかもしれない」という想像力が働くような現実理解の立場である。そうした「不可能でなく必然でない様相」は、哲学の世界では「偶有性」と呼ばれる。科学的理解に対比させて「物語的理解」と呼ぼう。

と説明している。
そのうえで、カルビーのポテトチップスの鮮度管理に関する経営戦略を例にとって

鮮度管理概念の誕生においては、(1)意識して苦難の道を歩む先取りの選択、(2)先取りした流通革新の実施、(3)鮮度に対 する高い感度、そして(4)当初の切実な問題を潜在化させる販促の成功があったのである。こうしたエピソードは、科学的理解が示すストーリー、「原因が あって結果がある」というような、いわば出合い頭の話ではなく、いろいろな解釈が生まれそうな複雑なプロセスのありようを暗示している。こうした違いを反映して、たとえば、「ビジネスにおけるリーダーシップとは何か」という重要な質問に対する二つの発想の答えはたぶん違うだろう。
さて、「鮮度管理がなかったことが、販売不振を引き起こし、それを解決するために鮮度管理体制を構築した」というのが、鮮度管理概念の誕生についての科学 的理解。だが、その理解では、当時関わった方々のさまざまな思いや目論見、あるいは先行する諸策や後に続く諸策への考慮には及ばない。当たり前といえば当 たり前だが、科学的理解においてはいろいろありえたはずの可能性を汲みあげる志向はない。時には、単純化のために大きいデフォルメの機制も働く。そこに、 現実の中に潜在する「ほかでもありえた」可能性を組み込み、現実を深い深度で理解しようというもう一つの立場の意義がある。
　理科系発想と文科系発想、科学的理解と物語的理解。どちらが優れているというものではない。ここでは、ビジネスの世界で支配的な理科系発想が現実理解の 唯一の方法ではないこと、隅に追いやられてしまいがちな文科系発想は、科学的理解の及ばない射程を秘めていること、このことをここでは確認しておきたい。 物語的理解が経営実践に持つ意義については、機会をあらためたい。

とまとめている。
さて、この記事については、そもそも理系思考・文系思考というカテゴライズの問題と、そこから引き出す結論の問題の二点についてやや疑問がある。

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論理と感情は二項対立関係か

論理と感情はしばしば二項対立的に捉えられる。例えば「人間は論理ではないのだから」などのテーゼには、そうした前提が潜んでいる。だが、論理と感情は二項対立的というよりも、むしろ次元の違う内容を比較してしまっているのではないだろうか。

感情というのは、単純に「～したい」「～は楽しい」「～は嫌だ」といった一つの感覚である。ここにあげた例ほど簡単ではない複雑な感情でも、本質的にはすべてそうである。なので、感情は「人間の行動・判断に対する動機付け（モチベーション）」である。
他方、論理というのは「ＡだからＢ」といった、正しい結論を導くための規則である。やや難しくいいかえると、論理とは「「何が正しいか」を決定するための唯一の方法」だということである。いかなる主張も、論理以外の方法では正当化されえない。

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